金融海啸对中国游艇制造业的影响 ——哪些中国游艇厂会倒下?

    2008年11月,中国南方某游艇厂悄然歇业。在全球金融危机给各国实体经济带来显著影响,大家正关注中国游艇制造业能否独善其身之际,该厂的歇业显得格外引人注目。于是,议论不再是众说纷纭,担忧甚至已趋于一致:中国游艇制造业的严冬已然到来,撑不下去的厂家将不在少数,其中出口依赖度越高的厂,轰然倒下的危险性越高。

    在笔者看来,“市场严冬”之说固然成立,但行将倒下的未必是那些一直以批量出口为主的游艇厂,反而是具有如下两个特征的游艇厂更可能濒临“倒下”:一、尚未实现任何批量生产和销售的厂。二、由非游艇人士投资经营的厂。

    笔者的基本观点是:市场只是决定企业生存发展的外部条件,而不是决定企业生存发展的唯一和本质因素。换言之,较好的或较恶劣的市场条件是和企业自身素质(应对能力)一起对企业发展起作用的。所谓“没有不好的行业,只有不好的企业”就是这个道理。

    那么,决定企业生存发展本质的、内在的因素是什么呢?

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    翻开各种流派的MBA教程,较为一致的的是:人(people)、运营(operation)、战略(strategy)这三要素。这三要素通常是MBA教程论述分析的重要篇章,以下不妨摘录部分以便能探求问题的核心。详细分析揭示:人、运营、战略对企业生存发展非常重要且缺一不可,但在企业不同阶段,这三要素的重要性是不尽相同的。具体如下:

    第一阶段,也称为起步阶段——三要素重要性排序是:人最重要,运营次之,战略更次之。简单来说,这个阶段的主要特点是产品(或服务)由接单到销售完成最简单的一次循环。只有专业对口的人按客户的要求做出来,才能完成这个最简单的一次循环。若没有专业对口的人把产品做出来,就不能完成这个最简单的一次循环。所以这个阶段运营水平和战略水平远没有人重要。

    第二阶段,也称为发展阶段——三要素重要性排序是:运营最重要,人次之,战略更次之。这个阶段的主要特点是,在专业核心人员的努力下,产品(或服务)由接单到销售最简单的一次循环已经稳定,企业有了批量化的经营活动和一定数量规模的员工,如何统领一定数量规模的员工去进行批量化的经营活动成为企业的重头戏。所以在这个阶段中,人和战略水平固然需要关注,但却不如“运营”来得重要。

    第三阶段,也称为高速发展阶段——三要素重要性排序是:战略最重要,运营次之,人更次之。这个阶段的主要特点是,在专业核心人员的努力下,产品(或服务)由接单到销售最简单的一次循环已经稳定,经过批量化的经营活动和其间良好的运营管理,企业已经有了相当的技术积累和市场认可度。这时,如何利用已取得的积累进行扩张式的经营,从而成为行业中的领先企业成为主要目标。所以这个阶段中,人和运营水平不如战略重要。综言之,企业只有在前两个阶段稳定住核心人员,然后巩固运营水平,那么企业才具备资格,晋级到战略制胜的第三阶段。

    上述关于企业发展三阶段的论述(其实还存在第四阶段——企业衰退期,因与本文的观点无关,恕不详述),既反映了企业发展阶段的特征,也是大多企业发展的普遍规律。

    以此规律环视我们身边的企业,就不难理解,为什么许多企业在起步阶段,工厂主会兼任厂长、工程师和销售员。因为这时候的企业没有一个像样的组织机构,也不可能存在太多的战略目标,但企业中必须存在一个作为核心的人员,这个核心体同时还必须是业内的行家。处在这个阶段的企业谈不上任何市场份额,对销售过程中的现金回流也不得不让步,但利润一定是有的,因为这是企业继续经营下去的前提。

    至于处于发展阶段的企业,它们大多开始注重组织机构和流程,不再完全依赖核心人员,更多是依靠团队来运作整个企业。这时候的企业仍然谈不上市场份额。但是由于已经存在稳定的批量订单,现金流成为企业至关重要的命脉,利润也随即成为企业关注的重点。

    在我国,绝大多数以批量出口为主导的游艇厂均属于发展阶段,由于拥有专业的核心人员和团队,且客户也相对稳定,尽管“市场严冬”会迫使这些企业不得不大幅削减开支,甚至缩小生产规模,但只要“市场严冬”没有对其现金流造成致命的影响,假以时日这些企业应该能逐步从困境中走出。这里,笔者不否认这类企业所遇困难的严重性,不否认其中也许有支撑不下去的个别现象,笔者想强调的是,它们中的大多数,所遭遇的只是困境,而非绝境。

    那么,那些尚未实现任何批量生产和销售,一直由非游艇人士投资和经营的游艇厂呢?面对“市场严冬”,它们所遭遇的,恐怕就不是困境而是绝境了!

    由于尚未实现任何批量生产和销售,这些“危险企业”充其量也只是处于起步阶段,如前文所述,影响起步阶段企业最重要的内在因素首先是人,而“危险企业”恰恰一直不是由内行人士在经营管理,不难设想,面对“市场严冬”,比较外行的经营者肯定运作不了任何订单。要知道,此时处于发展阶段的企业尚且有订单锐减的燃眉之急,由外行领导的“起步企业”更无从谈及订单。没有任何订单,使得这类“起步企业”几乎没有任何挣扎的余地。此外,这类“起步企业”往往拥有宏伟的发展战略,但事实是他们远没有到达战略制胜的第三阶段,再宏伟的战略,也只能成为一腔空谈,因而无论这类企业缘起合资,游艇5S店,还是扩张式经营模式,都无法改变这样一个事实:那就是企业在整个严冬期不可能有任何赢利(甚至没有任何收入,因为一条游艇也卖不出去!),试问,面对如此局面,它离关门还会远吗?

    行文至此,不禁让人联想起相声新星郭德刚的一句名言——中国相声陷于低谷,缘于许多相声演员在成名之前都不是干这行的……

    谈了这么多,不妨用“事实”来证明一下“雄辩”。本文开头提到的那家歇业的南方某游艇厂即为一例,前述“濒临关门”的两个特征与该企业非常吻合。

    一、生产经营方面,它经营数年却始终没有实现稳定的订单和生产。2007年只生产过一艘游艇,2008年全年一艘游艇都没有筹建。

    二、其投资经营者非常喜欢游艇,但对游艇制造却知之甚少,毕竟只是一个“隔行人士”,而该企业的总经理兼厂长像走马灯似的不断更换,始终没有稳定的专业核心人员来辅佐这位投资者。

    其实,探讨哪个企业会倒下并非本文重点,期盼广大游艇厂能处惊不乱走出困境当是笔者和读者的共同心愿。谨以此文共勉!

    宫蓝

    1985年毕业于华中理工大学船舶设计与制造专业,先后就职于长江船舶设计院、Framatome Spie-Batignolles公司、深圳江辉船舶工程有限公司、顺德宝达船舶工程有限公司、德国ZF Marine公司,现为(美国)Tri Wave公司在中国的首席代表。
    lan.gong@triwaveusa.com

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